The Home Inns has continued to upgrade its system which is far distinct from the institution and flow path two years ago but a spirit and culture born from the blood of Home Inns people themselves.

     如家不斷精心打造并升級著自己的系統。這個系統遠不是兩年前所倡導的制度和流程，而是一種內生于如家人血脈中的“服務”精神與文化。
     身為如家酒店連鎖(HMIN，Nasdaq)的CEO，經常在公司的一些聯誼活動上與員工打成一片，玩得熱火朝天，孫堅與他們同臺演出，并且傾情投入，無論是兔子舞、歌曲大PK還是單手托盤送餃子，他都樂在其中。他絲毫也不擔心這樣做會損害自己在員工心目中的地位和商界領袖形象，并且說，這是他在吃喝玩樂的過程中言傳身教，傳播如家的服務精神與文化，并且力求影響到他們。　　
      2005年孫堅初加入這個企業的時候，他更多的是熟悉和了解經濟型連鎖酒店的運作，屬于面上的東西，而現在，企業的整體戰略以及整個行業在未來一段時間的走勢，成了他關注的焦點。這個系統絕不僅僅是2005年建立的IT信息管理平臺和如家員工每天必讀的16本標準手冊“管理圣經”，盡管那是如家得以標準化復制的關鍵。“文化才是一個連鎖企業的靈魂。”孫堅說。
     “我們有很好的標準流程與系統，也有很多人力資源方面執行力的監督。然而這些都是一個純粹的制度性的東西，如何真正讓每一個在工作崗位上的員工更加自發地按照標準和流程來做，其實際就是一種企業文化。文化是連鎖企業所有人的平臺。標準和制度只是在這個平臺上的流程與操作規范。”

      文化是連鎖企業所有人的平臺
     這家距2002年6月創業至今尚不足6年，牙齒還沒換齊的經濟型連鎖酒店，已經開始像那些高度成熟的大企業一樣，精心打造并不斷升級著自己的系統。
     2005年，為了讓那些不管身處何地的客人，享用到同樣的標準與服務，如家酒店開始了一系列“傻瓜”式的復制。內容包括：十步之內就要注視客人、五步之內就要打招呼，工作人員開客人房門一定先敲三聲，說一聲“服務員”，客人答應后，開1/3門，再說一次“你好，我是服務員”，甚至詳細規定了從店長到清潔工每天該做什么事情、什么時候做。這樣一些操作規范與流程匯集成了16本厚厚的管理圣經，也保證了如家酒店始終如一的品質追求
     然而，再詳細的管理圣經也有到達不了的地方。就如同孫堅發現員工沒有及時更新客房書桌上的雜志不是先大聲斥責，而是先修改規章制度添加檢查條款而后才要求員工做到的那樣，制度不僅具有滯后性，而且有許多管不著的地方。通過增加新的制度條款，對不當行為進行規范，可以使管理逐步趨于完善，但是，永遠別期望制度能解決一切問題，因為制度是剛性的，是有邊界的。
    而且，制度的執行過程中還有許多值得我們去創造的文化空間。因為“我們是服務業，很難完全用紀律去約束。如果今天在這個崗位上，員工挨訓了，又怎么能非常開心地去接待客人？”所以，管理應該尋找新的著力點。
    成功在于習慣，習慣在于不斷的養成。最初，這種習慣的養成是一種被訓練的、被迫去做的事情，“這個時候，壓力很大。人們總是需要一種壓力去規范一種行為。”久而久之，就會到達第二階段，“當清潔、標準化、微笑服務精神成為經濟型連鎖酒店的主流職業文化，這種在常人看來壓力比較大或者社會上不那么流行的行為方式，就會成為未來如家人比較自然的一種生活方式，更不用說，拿這種服務精神來服務客戶了”。
    孫堅正在通過各種各樣不同的方式踐行這種文化—如家所倡導的文化就是一種服務精神，一種人與人之間更加和諧地相處，人與人之間如何更得更為尊重。孫堅總是能夠讓員工看到，他經常出現在沒有中層參加、只有他一個管理者與基層員工面對面的“草根會議”上，看看員工過得怎么樣，對主管和店長有什么更好的建議與意見，對自己的未來有什么打算。而且無論他走到哪里，每次總是主動地與員工打招呼，連清潔阿姨都不例外。接收到的手機短信息90%都會親自回復，而且始終做到接進電話時不會無人接聽。