管理不稀釋
    員工對一個企業有歸屬感還是若即若離，主要取決于自身是否有機會成長、整個企業的人力資源體系以及管理者的領導藝術。如果企業的首席執行長能夠花費大量精力幫助下屬取得成功—哪怕是心理上的一種感覺，員工就會感覺到了被重視，對首席執行長心懷感激。如若該下屬又能將這份感激轉化成一種幫助周圍人或者他部下取得成功的舉措，那么久而久之，企業內部從上而下就會形成一種時下流行的教練式文化—為員工的個人成長提供足夠的后勤保障，推動員工個人與企業的進步。
    這比起那種死盯住財務業績不放的辦法聰明多了。事實上，隨著經濟型連鎖酒店的競爭日益加劇，來自市場的壓力已經不可同日而語，經濟型連鎖酒店原本每天每平米不足1元的租金標準被抬高到2元，又從2元提升到2.4元，光是物業租金一項就拉升了不少企業運營成本。在如家以3.4億元人民幣的價格收購另一家經濟型連鎖酒店七斗星100%股權半年之后的2008年3月4日，如家發布2007年第四季度財報，該季總營收3.276億元，凈虧損1520萬元，這也是如家自2006年10月上市后首次曝出虧損。
“業績的壓力肯定會有，也沒辦法減退，但是我們需要去做的就是環境的壓力要減少。我們要營造一種和諧的環境、更加公平的環境、更加尊重的環境，這個很重要。”孫堅說，業績的壓力不僅僅是來自資本市場對如家的要求，它更是企業自身必須去關注的一個東西。因為“企業的成功，就是時間慢慢堆積起來的成功”。  
    與其在人才難求的勞動力市場上為挖人而大傷腦筋，倒不如將眼睛向內，給予員工一個公開、公平、公正的人力資源晉升的空間，以減少現有人才的流失。
孫堅說，在如家，店長的流動率在10%左右，店員的流動率在30%左右，“這個數據跟服務行業普遍60%～70%的流動率相比，還是要低得多。”因為服務行業的變動太多，很多基層員工都是從農村出來務工的，可能做一年就不會再繼續做下去了。
    店長10%的流動率正常嗎？孫堅的回復是“很正常”。隨著每天新開的經濟型酒店越來越多，員工都有一個很好的發揮空間，這是每個人都存有的一個職業判斷。但是，“你要判斷在那邊是真的開心、真的有發展，還是說這是一種機會主義。流動是一個短期的機會還是長期的發展？”這些都是員工必須要考慮的問題。
    原本從一個普通店員到店長可能需要五年的時間，現在，行業的快速發展可能會揠苗助長，僅僅需要兩年。用五年時間培養一個店長可能閉上眼睛都不會出大錯，因為企業的發展速度很慢，從普通工作人員到店長有足夠長時間的觀察余地。而現今，這種余地則會少得多。從五年到兩年，如何保證每個店長都不錯，而且執行得都不走樣？連鎖總部又如何給予店長提供系統和管理上的協助？
    這得益于兩個方面。一個是系統。“原來需要五年，是在什么情況都不告訴他，員工慢慢摸索的自我成長。而今天，我們從人員管理、銷售管理、質量管理，都有‘圣經’可讀、可參考，這就縮短了摸索的路徑。”
    二是企業內部有“教練”。“老的店長到今天可能會管理兩家店，甚至5家店、10家店，他們每個星期會去視察、管理每一家酒店。這些老店長可以將以前的一些親身經歷教練給那些因為經驗不夠、管理能力被稀釋了的新店長，減少稀釋的程度。”孫堅說。
    所謂稀釋，就是企業在做大的過程中，資源與控制能力的不斷下降，甚至最后不堪重負而發生企業混亂。它是企業在做大這個過程中的必經階段。“完全不稀釋管理能力是不可能的。唯一可能的是，稀釋的程度是不是可控？與競爭對手比，稀釋的程度是不是比競爭對手低？如果是的話，你就永遠處在領先的位置。”在如家，80%的規則是必須要做到的。所有酒店，提供近似于相同的服務，在這最大限度內控制了稀釋的程度，控制了風險。