從300家分店，到500萬(wàn)會(huì)員、吸引逾2億資本投入，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的“后來者”—“7天”，短短4年之內(nèi)，扶搖直上，躍然成為業(yè)界的一股新的領(lǐng)袖力量。
即便金融海嘯席卷之下影響較大的酒店行業(yè)，“7天”似乎依然“置身事外”，而這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)無一人有經(jīng)營(yíng)或管理酒店經(jīng)歷。“7天”的戰(zhàn)術(shù)在他人看來，尤顯獨(dú)特。作為7天連鎖酒店集團(tuán)的領(lǐng)帥鄭南雁給自己定下了2009年的目標(biāo)：再開150-200家分店。當(dāng)前的金融危機(jī)在他看來，并不是只有“危”，而恰恰正是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“差距拉大”的最佳契“機(jī)”。

鄭南雁

7天分店大堂

“危與機(jī)”  資本市場(chǎng)
《世界酒店》：您是如何看待當(dāng)下“金融危機(jī)”對(duì)連鎖酒店行業(yè)的影響？
鄭南雁：我并不認(rèn)為當(dāng)前的“金融危機(jī)”就是一個(gè)很大的壞處。可能對(duì)某些企業(yè)來說是100%影響，對(duì)另一些企業(yè)來說有好有壞，原來沒有“危機(jī)”，行業(yè)發(fā)展總體以好為主；“危機(jī)”來臨，我們或者同行，都會(huì)適當(dāng)減慢發(fā)展速度。跟自己比，可能相對(duì)速度減慢一點(diǎn)，但和別人比，反而差距會(huì)拉大。從這個(gè)角度來說，“危機(jī)”可能給我們帶來更好的機(jī)會(huì)。另一方面，外部經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好，客人可能更多考慮選擇實(shí)用實(shí)惠的酒店；還有就是一些成本降低，包括物業(yè)等成本會(huì)下降。在連鎖酒店行業(yè)這些投入成本的下降，享受收益期都會(huì)持續(xù)10-20年。當(dāng)然我不會(huì)認(rèn)為“危機(jī)”是件好事，但也不會(huì)是很壞的事情。
《世界酒店》：資本市場(chǎng)為何如此青睞7天？您用什么來說服這些投資人？
鄭南雁：事實(shí)上，千萬(wàn)別企圖想如何說服這些專業(yè)投資人。你越想說服，人家反而會(huì)越有防范心理；另外，這些投資人研究過很多企業(yè)，很有經(jīng)驗(yàn)，他們有一套自己的評(píng)估體系，有自己的評(píng)判價(jià)值點(diǎn)。有些投資人看重的可能是短期收益，但有些投資人可能更看重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)，會(huì)關(guān)注企業(yè)內(nèi)在的基礎(chǔ)。很難有一套招術(shù)來說服這些專業(yè)的投資人，因?yàn)樗麄冄芯磕悖�比你研究他們多，事前你根本不知道他們要什么，事后開董事會(huì)才知道他們想要什么，看重什么。比如英聯(lián)投給7天的那筆6500萬(wàn)美金，可能是我們有點(diǎn)運(yùn)氣。在當(dāng)時(shí)市場(chǎng)環(huán)境下，換作別家企業(yè)，英聯(lián)可能就會(huì)選擇不投，而他們看重的東西7天剛好有。對(duì)我們來說，做好自己該做的事情，注重自己的積累，知道什么就說什么，不知道的就不要亂說。比如我是CEO，可能在財(cái)務(wù)方面有不了解的地方，那還不如老實(shí)告訴對(duì)方，這塊我不是很了解，而我們的CFO會(huì)更加清楚。他們投資7天，從微觀方面看，他們比較看重人，看重管理團(tuán)隊(duì)，注重管理人員的務(wù)實(shí)和開放作風(fēng)。當(dāng)然，要得到投資還要有一些運(yùn)氣的成分。從宏觀方面看，7天做的都是實(shí)用性產(chǎn)品，面向消費(fèi)者的大眾服務(wù)類產(chǎn)品。此外，7天可能是這個(gè)行業(yè)內(nèi)“系統(tǒng)”做得最好的一家。

“系統(tǒng)”  管理
《世界酒店》：這個(gè)“系統(tǒng)”是7天的“鼠標(biāo)+水泥”概念嗎？
鄭南雁：“系統(tǒng)”不僅僅是我們的IT系統(tǒng)，還包括內(nèi)部管理系統(tǒng)，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和每個(gè)分店、業(yè)務(wù)流程、會(huì)員管理制度，還有決策人員觀念和想法。我們公司遇到問題喜歡一起討論，而不是單一領(lǐng)導(dǎo)層做出決定。
《世界酒店》：在經(jīng)營(yíng)管理這塊，圈內(nèi)都知道7天的店長(zhǎng)權(quán)力很大，成本控制都由店長(zhǎng)自行支配，公司不會(huì)作太多干涉，那么7天如何規(guī)避這種經(jīng)營(yíng)管理可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)？
鄭南雁：這種模式是7天把整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)搭建完善后才建立的，剛開始，7天也是由運(yùn)營(yíng)總監(jiān)來監(jiān)管，后來一步一步改變過來的。很多人認(rèn)為7天管理太扁平化，沒人監(jiān)管，店長(zhǎng)授權(quán)過大，成本控制由店長(zhǎng)自己決定，風(fēng)險(xiǎn)高。其實(shí)不然，打個(gè)比喻，7天并不是一輛越野車在那里亂開，它是基于一個(gè)城市完善的交通系統(tǒng)上，方向盤在司機(jī)（店長(zhǎng)）手上，但有一定交通規(guī)則來規(guī)范他。他（店長(zhǎng)）的目標(biāo)是公司溝通過的。一個(gè)店長(zhǎng)要承擔(dān)一個(gè)方向性的目標(biāo)。我們系統(tǒng)很完善，比如房?jī)r(jià)系統(tǒng)，都是電腦統(tǒng)一的，不能任意修改，這樣能很好地保障客戶的利益�？腿诉M(jìn)來“嘴皮子”高的就便宜，反之則貴，在7天這里是不會(huì)發(fā)生的。至于店長(zhǎng)具體怎么去執(zhí)行，個(gè)人積極、鼓勵(lì)員工、嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)等都屬于個(gè)人管理風(fēng)格，只要能使客人滿意就好。當(dāng)然還會(huì)有管理人員和監(jiān)督設(shè)備進(jìn)行監(jiān)督，并且前期對(duì)店長(zhǎng)還有一系列的培訓(xùn)。7天監(jiān)督系統(tǒng)非常嚴(yán)密，每個(gè)月我們都會(huì)收到幾萬(wàn)份的客人意見，都將會(huì)統(tǒng)計(jì)、分類，并進(jìn)行處理。
《世界酒店》：作為連鎖酒店的CEO，您認(rèn)為個(gè)人的管理方式和其他連鎖酒店老總有何不用？
鄭南雁：他們有自己的管理方式，我有我的思維方式，我不認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)一定是最重要的管理角色。我一直強(qiáng)調(diào)“系統(tǒng)”，但是這個(gè)“系統(tǒng)”是有區(qū)別的，大部分公司的“系統(tǒng)”是自上而下，7天的策略和方向是自上而下，但動(dòng)力和監(jiān)督管理則是自下而上的。自下而上，你的領(lǐng)導(dǎo)作用就下降，領(lǐng)導(dǎo)只需制定政策與體系指導(dǎo)員工如何去做，我不會(huì)突然哪天對(duì)某位中層領(lǐng)導(dǎo)指手畫腳說，這個(gè)怎么樣才對(duì)。7天傾向一個(gè)相對(duì)公開自主的體系，而不是單方面強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，降低風(fēng)險(xiǎn)度。連鎖酒店行業(yè)的經(jīng)營(yíng)不是一筆幾個(gè)億的生意，而是幾百筆、幾萬(wàn)筆生意積累的，面對(duì)的業(yè)務(wù)不一樣。比如7天網(wǎng)站上客人的投訴，公司內(nèi)部是絕對(duì)不允許篡改，擺在上面等于反向監(jiān)督。監(jiān)督的力量自下而上，有監(jiān)督就有動(dòng)力，做得不好并不是老板，可能是你的員工你的客服。而很多其他公司只是老板領(lǐng)導(dǎo)考核員工，老板覺得員工做得好就好。

藍(lán)海  戰(zhàn)略目標(biāo)
《世界酒店》：外界紛紛報(bào)道現(xiàn)在連鎖酒店逆市擴(kuò)張，開始新一輪的跑馬圈地，7天下一步目標(biāo)是什么？
鄭南雁：當(dāng)然，我們會(huì)保持不停擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)，但由于基數(shù)大了，相對(duì)增長(zhǎng)率可能會(huì)比原來慢一點(diǎn)。但就絕對(duì)數(shù)來說，每一年應(yīng)該都會(huì)比上年更高一點(diǎn)。具體數(shù)量，今年我們大概開出150-200家店，到年底，大概開業(yè)總數(shù)近400家。
《世界酒店》：在市場(chǎng)定位上7天將來會(huì)不會(huì)有調(diào)整？比如，提高價(jià)格？
鄭南雁：短期不會(huì)，我知道很多同行品牌定位也會(huì)調(diào)高調(diào)低，但定價(jià)高的都不太成功。我覺得，相對(duì)更高的市場(chǎng)還是有的，不過如何做，目前業(yè)內(nèi)還沒有找到合適的辦法。
《世界酒店》：您的創(chuàng)業(yè)初衷是什么？
鄭南雁：這個(gè)問題也常常被人問起。其實(shí)真的很簡(jiǎn)單，就是看重中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和龐大的消費(fèi)潛力。還有就是我個(gè)人的系統(tǒng)優(yōu)化觀念也適合連鎖酒店行業(yè)。總結(jié)就是：一是有市場(chǎng)，二是有能力。

財(cái)富與生活
《世界酒店》：你個(gè)人有沒有一個(gè)具體的財(cái)富目標(biāo)，比如，認(rèn)為賺多少錢才夠？
鄭南雁：沒有，我認(rèn)為自己的錢夠用就好。
《世界酒店》：那么，多少錢才叫夠用？
鄭南雁：某個(gè)角度上來講，錢永遠(yuǎn)都不會(huì)夠用的。當(dāng)然，我沒有一個(gè)很明顯的數(shù)字目標(biāo)，不管7天將來能否上市，我想大概能排到這些富豪里面吧。不過，賺錢到一定程度后，剩下的只是一個(gè)數(shù)字游戲，比如5億和8億其實(shí)對(duì)個(gè)體而言并沒有多大的意義。我們都是讀書人，會(huì)有一些其他的理想。當(dāng)然賺錢我也想的，但現(xiàn)在想得更多是如何把公司做好，把自己的管理理念寫成一本書籍。7天現(xiàn)在可以養(yǎng)活很多人，可以稱為好的公司吧。
《世界酒店》：作為公司老總，你如何處理工作和生活的關(guān)系？
鄭南雁：我覺得現(xiàn)在挺好，除了出差，如果在廣州，我大概有70-80%空余時(shí)間回家吃飯。我很少花太多時(shí)間出去應(yīng)酬。我覺得經(jīng)營(yíng)公司，只要你思維方式夠好，保持足夠的勤奮度，它也是社會(huì)的一部分。公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力，包括員工的士氣，公司文化，利益的分配，還有系統(tǒng)整體規(guī)劃，公司的CEO對(duì)某個(gè)事情的判斷不起根本性的作用，當(dāng)然好的判斷會(huì)有幫助，但我更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的作用。我會(huì)鼓勵(lì)女員工在公司留職生小孩，因?yàn)檫B鎖酒店行業(yè)本來就是勞動(dòng)服務(wù)密集型行業(yè)，如果連人家生小孩都養(yǎng)活不了，那這個(gè)公司干脆關(guān)掉算了。

逆向思維
《世界酒店》：7天作為經(jīng)濟(jì)連鎖酒店行業(yè)后起之秀，您是否感覺更大的危機(jī)感和壓力？
鄭南雁：危機(jī)永遠(yuǎn)都有。7天本來就起步較晚。實(shí)際上，任何公司，在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下危機(jī)意識(shí)都是應(yīng)該有，哪怕現(xiàn)在排第一，其實(shí)危機(jī)感跟你所處的位置并沒有什么關(guān)系。做公司，光擔(dān)心和感覺有壓力沒有用，唯一能做的就是三件事：第一，關(guān)心消費(fèi)者需求，去研究公司的經(jīng)營(yíng)策略能否創(chuàng)造價(jià)值；第二，關(guān)注時(shí)代進(jìn)步，科技進(jìn)步能否會(huì)導(dǎo)致人的思維方式、生活習(xí)慣各個(gè)方面的改變，7天就是抓住互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)而成功的；第三，就是內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力，包括運(yùn)營(yíng)模式、組織結(jié)構(gòu)、公司文化。做好這三件事，哪怕你不想擴(kuò)大，資本也會(huì)來追你。你自然不會(huì)怕競(jìng)爭(zhēng)、怕對(duì)手。盯著對(duì)手你也學(xué)不到什么，對(duì)手盯著你也沒有用。
《世界酒店》：有沒有想過7天往后發(fā)展到底要做多大？您心目中7天的目標(biāo)是什么？
鄭南雁：這些我們都設(shè)想過。不過后來，在研究公司怎么樣更穩(wěn)健、更持續(xù)發(fā)展的過程中，我們思路開始有所調(diào)整，就是在因果的問題上采取逆向思考的方法。以前我們都是假設(shè)7天能做到多大？現(xiàn)在反過來了，通過不斷了解客戶的需求，根據(jù)市場(chǎng)需求迫使我們要開到多少家。當(dāng)初7天在廣州一下子開到8家，從來沒有哪家連鎖酒店在一個(gè)城市迅速密集型開設(shè)這么多家（大都是分開城市逐步擴(kuò)張）。結(jié)果，7天在廣州面臨的問題是，天天被投訴，因?yàn)橛啿坏椒块g，這樣迫使我們繼續(xù)在廣州這個(gè)城市開到30多家。當(dāng)然，在未來3-5年里計(jì)劃開到1000家是很正常，但是這些數(shù)字沒有太大意義。所以，我們認(rèn)為應(yīng)該回頭去思考，根據(jù)消費(fèi)市場(chǎng)的需求，市場(chǎng)有多大，我們就做多大。